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		<title>朝闻道的“爱学”日志</title>
		<link>http://www.ax.net.cn/</link>
		<description>天道酬勤，唯爱学可成才</description>
		<copyright>Copyright (C) 2004 Security Angel Team [S4T] All Rights Reserved.</copyright>
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		<lastBuildDate>Thu, 09 Sep 2010 03:42:01 +0000</lastBuildDate>
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			<title>浅谈:国内软件公司为何无法做大做强?</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><strong>纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称&quot;国软&quot;),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的 国软又有几家呢?更何况 开源企业，这是为什么呢?</strong><br />
今天风吹就给大家简单分析下:</p>
<p>1.&quot;作坊&quot;式管理<br />
<br />
&quot;作坊&quot;往往是效率最高的,  国软几乎都是从作坊走过来的,但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式 的&quot;暴力开发&quot;是行不通的.<br />
<br />
2.&quot;法制社会&quot;<br />
<br />
上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目.比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱, 加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?<br />
<br />
3. 自身自灭</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=386" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
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			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2010-05-05 09:42</pubDate>
		</item>
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			<title>需要了解的十大管理原则</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><span style="border-collapse: separate; color: rgb(36, 38, 38); font-family: 'Times New Roman'; font-size: 16px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: normal; orphans: 2; text-align: center; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span"><span style="font-family: 'Lucida Grande','Helvetica Neue',Arial,'Lucida Sans Unicode',sans-serif; font-size: 13px; line-height: 20px; text-align: left;" class="Apple-style-span">
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);"><strong style="border-width: 0px; margin: 0px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; font-weight: bold; color: rgb(46, 46, 46);">一、素养</strong><br />
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。<br />
提出者：美国管理学家蓝斯登。<br />
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。<br />
提出者：美国心理学家卢维斯<br />
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。<br />
提出者：法国社会心理学家托利得<br />
点评：思可相反，得须相成。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);"><strong style="border-width: 0px; margin: 0px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; font-weight: bold; color: rgb(46, 46, 46);">二、统御</strong><br />
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。<br />
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。<br />
提出者：德国动物学家霍斯特<br />
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：<br />
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误<br />
2、最重要的七个字是：你干了一件好事<br />
3、最重要的六个字是：你的看法如何<br />
4、最重要的五个字是：咱们一起干<br />
5、最重要的四个字是：不妨试试<br />
6、最重要的三个字是：谢谢您<br />
7、最重要的两个字是：咱们<br />
8、最重要的一个字是：您<br />
提出者：美国管理学家雷鲍夫<br />
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。<br />
提出者：美国管理学家洛伯<br />
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。<br />
<strong style="border-width: 0px; margin: 0px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; font-weight: bold; color: rgb(46, 46, 46);">三、沟通</strong><br />
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。<br />
提出者：美国心理学家斯坦纳<br />
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。<br />
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺<br />
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。<br />
提出者：美国密歇根大学社会研究院<br />
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。<br />
点评：善疏则通，能导必安</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);"><strong style="border-width: 0px; margin: 0px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; font-weight: bold; color: rgb(46, 46, 46);">四、协调</strong><br />
氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。<br />
点评：当缺一不可时，一就是一切。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。<br />
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。<br />
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);"><strong style="border-width: 0px; margin: 0px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; font-weight: bold; color: rgb(46, 46, 46);">五、指导</strong><br />
波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。<br />
提出者：英国行为学家波特<br />
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。<br />
提出者：美国管理学家蓝斯登<br />
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。<br />
提出者：英国人力培训专家吉尔伯特<br />
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。<br />
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。.....</p>
</span></span></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=361" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=361</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-12-11 10:08</pubDate>
		</item>
		<item>
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			<title>期权：为什么给，给多少，怎么给？(转)</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><span style="font-family: 'Lucida Grande','Helvetica Neue',Arial,'Lucida Sans Unicode',sans-serif; font-size: 13px; line-height: 20px; text-align: left;" class="Apple-style-span">
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">从 我1999年回国创业到今天，这十年里面，很多东西都变了&mdash;&mdash;海归过时了，土鳖称霸（参见我之前的博客&ldquo;海龟还是土鳖？&rdquo;），我刚回国的时候期权这个词还 不存在，到现在每个创业者和员工、甚至我父母这一辈的人都听说过。记得1999年时，我想请两个工程师成为我公司第三和第四名员工，花了九牛二虎之力，承 诺每个人会有2%的stock option。他们问我这stock option是什么东西，我解释了半天，翻字典查网络，把这个stock option翻译成股票期权。最终他们都没有加入，错过了日后成为千万富翁的机会。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">期 权给一个员工以一定的行权价格（strike price）&mdash;&mdash;一般是一个很低的价格&mdash;&mdash;在一段时间里买入公司普通股的权利。这个权利是很值钱的。我记得1999年易趣总共有400万股，假设一个员工 拿到2%即8万股，行权价格是1美分。公司在2003年卖给eBay的时候，每股已经拆分为10股，拆分后每股4美元，那么这些期权价值是（4 &ndash; 0.01/10） &times; 80,000 &times; 10 = 3,200,000美元（行权价格可以忽略不计了）。</p>
<p style="border-width: 0px; margin: 0px 0px 9px; padding: 0px; outline-width: 0px; font-size: 13px; color: rgb(77, 77, 77);">公司在很小的时候，付不起很高的工资，而且要员工放弃原有稳定的工作，这个时候期权就是一个很有用的东西去激励员工。除了可以&ldquo;吸引&rdquo;员工加入之外，期权可以起到...</p>
</span></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=360" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=360</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-12-11 10:00</pubDate>
		</item>
		<item>
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			<title>他绝对是做盗版的好材料</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<ul>
    <li style="overflow: hidden;">
    <p>看到这个笑话，跟自己的行业还有点关系，觉得挺搞笑的，转了过来</p>
    <p>我的老同学现在富得流油。他开创了一个软件公司，开发了一系列软件，生意越做越大。今天他来到这个城市后马上打电话给我。&ldquo;是我啊！听出来了吗？是 这样的，我到这儿的大学招毕业生，要在这儿呆上五天，咱哥们趁这个时间好好聚一聚。我做东！&rdquo;既然他要做东，我理所当然顺水推舟。人家是老板，不吃白不 吃！我来到他下榻的宾馆，看见一个大学生模样的人站在他面前接受面试。</p>
    <p>&ldquo;这样吧，&rdquo;我的老同学说，&ldquo;我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？你看清楚，我给你做个示范。&rdquo;说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个 魔方就扳好了。&ldquo;看到了吗？&rdquo;他说，&ldquo;你也来做一遍吧。&rdquo;那个大学生拿着魔方，面有难色。我的老同学看了看我，便对大学生说：&ldquo;如果你没考虑好，可以把魔 方拿回去考虑。我直到星期五才走。&rdquo;</p>
    <p>等那个大学生走了后，我问老同学：&ldquo;怎么，这就是你独创的考题？&rdquo;&ldquo;咳！这个人有后台，我不好意思不要他。所以给他出个题考考他，以便到时候给他安排合适的职务。&rdquo;</p>
    <p>&ldquo;要是我，&rdquo;我说，&ldquo;我可没有你那么聪明，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。&rdquo; <br />
    &ldquo;如果他这样做就好了。这就说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。&rdquo; <br />
    &ldquo;那其它的做法呢？&rdquo; <br />
    &ldquo;现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。<br />
    如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人 缘，可以让他去客户服务部工作。如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老 实，可以从事保管和财务的工作。可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。&rdquo;原来如此！</p>
    <p>第二天晚上，我的老同学请我吃饭。在饭桌上，我又问起了魔方的事。这一回，我的老同学有些得意洋洋。&ldquo;那个大学生我要定了。他今天早上把魔方还给了 我。你猜怎么的？他新买了一个魔方给我！他说：&lsquo;你的魔方我扳来扳去都无法还原。所以我新买了一个，它比拟的那个更大，更灵活！&rdquo;&ldquo;这说明什么？&rdquo;我问。</p>
    <p>我的老同学压低了声音：&ldquo;他绝对是做盗版的好材料！&rdquo;</p>
    </li>
</ul><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=359" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=359</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-12-08 16:10</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=356</guid>
			<title>房地产的实质：狼、王八、狐狸、老鼠的故事(转载)</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>从前，有一只猪每年收入5万元，多年省吃俭用终于有了20万元积蓄，打算用这笔钱自建一个猪窝，打听了一下行情，买地要花5万元，建筑成本10万元、装潢、买家具要花5万元。20万元正好够用。<br />
王八本来是包工头，看到想自建猪窝的猪很多，想到这里大有文章可做，于是就转型做房地产开发，为了从猪们身上挣更多的钱，找来策划专家狐狸帮忙。狐狸说：这好办，关键是要把猪窝的卖价拔高到自建费用三倍以上，狐狸建议王八开发的猪窝一套卖80万元。<br />
王八：猪只有20万元积蓄，即使暂不装潢、不买家具，也只能承受20万元，猪窝这么高的售价猪肯定买不起。<br />
策划专家狐狸对王八说：你太不懂策划了，通过我的策划，不仅能让猪能买得起80万元的猪窝，而且让你心甘情愿地付给我10万元策划费后，还比原来可以多赚许多钱。<br />
狐狸的整体策划方案是：把开钱庄的老鼠拉进来，猪窝卖价80万元，让猪把现有积蓄20万元用作首期付款，剩余的60万元让猪从老鼠那里贷款分20年归还，老鼠20年可以向猪收30万元利息，而且猪窝抵押在老鼠手里，很放心，所以老鼠高兴地采纳了狐狸的方案。<br />
王八对狐狸说：虽然把猪的积蓄掏空、未来20年的收入也提前掏空后，猪可以承受猪窝80万元售价，但是，比猪自建猪窝贵了60万元，猪难以接受，而且猪不习惯把未来的收入提前花掉。<br />
狐狸说：这难不倒我，猪虽然是死脑筋，但并不等于一成不变，猪也会与时俱...</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=356" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=356</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-11-27 10:34</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=346</guid>
			<title>记录 长尾理论</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<h2 class="first">&ldquo;长尾&rdquo;的由来及含义</h2>
<p>　　根据维基百科，长尾（The Long Tail）这一概念是由&ldquo;连线&rdquo;杂志主编Chris Anderson在2004年十月的&ldquo;长尾&rdquo; 一文中最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。 <br />
&ldquo;长尾&rdquo;实际上是统计学中幂律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto）特征的一个口语化表达。<br />
长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯&middot;安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的&ldquo;头部&rdquo;，而将处于曲线&ldquo;尾部&rdquo;、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓&ldquo;VIP&rdquo; 客户，&ldquo;无暇&rdquo;顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的&ldquo;尾部&rdquo;，关注&ldquo; 尾部&rdquo;产生的总体效益甚至会超过&ldquo;头部&rdquo;。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德 森认为，网络时代是关注&ldquo;长尾&rdquo;、发挥&ldquo;长尾&rdquo;效益的时代。<br />
</p>
<div class="text_pic" style="float: right; visibility: visible; padding-bottom: 3px;"><a target="_blank" href="http://imgsrc.baidu.com/baike/pic/item/b3508d13d233259e6538dbc9.jpg"><br />
</a>
<h3 style="width: 200px;">长<wbr></wbr>尾<wbr></wbr>图<wbr></wbr></h3>
</div>
<p>举 例来说，我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了右图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝尾。 Chris认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更 大。 <br />
长尾市场也称之为&ldquo;利基市场&rdquo;。 &quot;利基 &rdquo; 一词是英文 &ldquo;Niche&rdquo; 的音译，意译为 &ldquo; 壁龛 &rdquo; ，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普&middot;科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好， 或者说 &ldquo; 有获取利益的基础 &rdquo; 。 <br />
通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=346" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=346</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-10-24 17:07</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=329</guid>
			<title>从“军事战争”总结了一些服务器架构思考</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>[文章作者：张宴 本文版本：v1.0 最后修改：2009.05.28 转载请注明原文链接：<a href="http://blog.s135.com/post/414/" target="_blank"><font color="#4f6371">http://blog.s135.com/post/414/</font></a>]<br />
<br />
　　&ldquo;客户端访问&rdquo;与&ldquo;服务器端响应&rdquo;，犹如一场战争。初期，访问量较小，弄几台服务器随便拉起一只队伍，就能抵抗住客户端的进攻。慢慢的，访问量大起来，这时候，就需要讲究排兵布阵、战略战术、多兵种协调作战。于是，开始有了负载均衡服务器、Web服务器、缓存服务器、数据库服务器、存储服务器等多兵种；开始有了系统架构等战略战术。随着新项目和运营需求的越来越多，我们开始了多线作战。慢慢地，我总结了以下一些思考：<br />
<br />
　　<strong>1、&ldquo;收编绿林队伍&rdquo;与&ldquo;自己招兵买马&rdquo;：</strong><br />
<br />
　　两者的关系就犹如&ldquo;使用开源软件、框架&rdquo;与&ldquo;自己开发模块、写框架&rdquo;，如果已有的开源软件、框架、架构能够较好地用于自己的项目，并便于扩展，则优先使用开源软件；如果没有现成的东西，或者已有的开源软件性能不高、扩展性差、学习成本高，则可以取长补短，在项目中打造自己的&ldquo;队伍&rdquo;。<br />
<br />
<br />
　　<strong>2、适当利用&ldquo;雇佣军&rdquo;：</strong><br />
<br />
　　在多个项目同时进行时，不要认为自己能打赢每一场战斗，而每一场战斗都由自己亲自去打。确实，我相信很多人能够打赢一场场战斗，却只有少数人能够打赢一场战争。前暴雪北方&ldquo;四大佬&rdquo;创建的旗舰工作室的倒闭，印证了这样一个事实：一群天才，却没有让一个划时代意义的游戏诞生。旗舰工作室放着捷径不走却事必躬亲，自己做客户端、自己做语聊系统、自己做图像引擎、自己做客服系统，最终自己被自己给拖垮了。<br />
<br />
　　不要让战线拉得太广，适当利用&ldquo;雇佣军&rdquo;，项目中的一些非重要、非核心的组成部分可以购买其他公司的成熟产品与服务，时间、费用、维护成本可能要更低。最近，我工作中的两项服务使用了&ldquo;雇佣军&rdquo;：(1)、购买ChinaCache CDN的Flash Media Server点播加速服务，支撑金山游戏视频宣传站点，节省了部署多节点的成本和时间；(2)、购买快网的智能DNS解析服务，来做金山游戏官网动态内容&ldquo;北京多线、珠海电信、天津网通&rdquo;三个机房服务器的智能DNS解析服务，节省了收集、整理，将来更新维护IP信息等工作。<br />
<br />
<br />
　　<strong>3、打造&ldquo;高技术兵器&rdquo;：</strong><br />
<br />
　　现代战争的特点都拥一个有共同的前提那就是：都不可能离开&ldquo;高技术兵器&rdquo;。同样，要想承担高并发访问，而又希望系统架构简单一点、程序开发快捷一点，那么，则需要一款服务器端的&ldquo;高技术兵器&rdquo;。Web 2.0网站主要组成部分有内容页和列表页，内容页可以采用key-value形式的Memcached、Squid等开源产品来实现缓存，高并发访问下需要实时更新的列表页缓存，目前还没有合适的开源产品来解决。MySQL等数据库在高并发连接、大数据记录情况下性能低下，实时更新的列表页，成为最主要的瓶颈。我目前正在基于一些开源类库，开发的一款简单关系型数据库，将实现MySQL单表拥有的大部分复杂条件查询功能，并将达到单表千万级以上记录下，Memcached 60%左右的并发查询性能，预计6月6日开发完成进入测试阶段。<br />
<br />
　　<strong>4、精简军队，提高战斗力：</strong><br />
<br />
　　军队越多，补给、后勤等开支也会越大，同样，服务器越多，维护成本、托管成本、复杂度也越高。所以，服务器不是越多越好，在能够保证容错性、避免单点故障的情况下，如果能用一台高配置服务器来解决的事，不要同两台低配置的服务器来干。<br />
<br />
　　传统的系统架构只不过围绕负载均衡设备或服务器、Web服务器集群、数据库服务器集群、搜索引擎服务器集群、分布式存储服务器集群、缓存系统服务器集群等等，技术含量并不是特别高，只不过很多人没有生产环境的机会去实践而已。随着内存价格的下降，单台服务器扩充到64G内存的事情不再罕见；Intel将会在下周面向高端服务器领域发布代号为Nehalem-EX的8核XEON处理器。随着硬件性能的不断提高，我预测，将来的系统架构与服务器集群将不再从服务类型上划分，而将按&ldquo;CPU密集型服务器集群&rdquo;、&ldquo;内存密集型服务器集群&rdquo;、&ldquo;存储密集型服务器集群&rdquo;划分。我现在所设计的架构与开发的服务器端程序，也逐渐向后者转移。<br />
<br />
　　最近，Google的工程师Luiz Andr&eacute; Barroso and Urs H&ouml;lzle发表了一篇长达120页的论文，提出了一个数据中心就是一台计算机（The Datacenter as a Computer - An Introduction to the Design of Warehouse-Scale Machines ）<br />
<a name="entrymore"></a><br />
　　<br />
<br />
　　该论文全文下载（PDF）：<a href="http://blog.s135.com/book/google/dc.pdf">http://blog.s135.com/book/google/dc.pdf</a></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=329" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=329</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-09-09 17:17</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=328</guid>
			<title>企业家决策依据</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>求真去伪、去繁留简、回报社会、提升他人、实现自我。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=328" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=328</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-09-09 15:01</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=295</guid>
			<title>彼得·德鲁克的全部著作下载</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<div style="font-size: 12px">
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;尊为&ldquo;现代管理学之父&rdquo;的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：&ldquo;如果我能活到80岁，我要写到80岁&rdquo;<br />
<br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;<strong>彼得&middot;德鲁克对企业界的深远影响：</strong><br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;南京大学商学院院长 赵曙明 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得&middot;德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;通用电气前首席执行官 杰克&middot;韦尔奇 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;微软总裁 比尔&middot;盖茨 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;英特尔主席 安迪&middot;格鲁夫 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; <strong>国际权威媒体对彼得&middot;德鲁克的评价：</strong> <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;彼得 F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和&lsquo;管理专业的里程碑&rsquo;。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;《哈佛商业评论》 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; &ldquo;这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。&rdquo; <br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&mdash;&mdash;《图书馆》杂志（Library Journal）<br />
<br />
&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;彼得&middot;德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为&quot;印刷者&quot;）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得-德鲁克：《经济学人》断言大师中的大师。 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业&mdash;&mdash;通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 <br />
<br />
&nbsp; &nbsp; 1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）- 1939</p>
<p align="left"><br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 2. 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942<br />
&nbsp; &nbsp; 3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946<br />
&nbsp; &nbsp; 4. 《新社会》（The New Society） - 1950</strong></p>
<p align="left">　&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2371&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">《工业人的未来》《公司的概念》《新社会》－PDF扫描版[点此进入下载页面]</font></strong></a></p>
<p align="left"><br />
<strong><font color="#ff0000">&nbsp; &nbsp; 5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954</font></strong></p>
<p align="left">　　&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=1669&amp;highlight=%B9%DC%C0%ED%CA%B5%BC%F9" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">德鲁克《管理实践》PDF格式扫描版－[点此进入下载页面]</font></strong></a></p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; 6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957<br />
&nbsp; &nbsp; 7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957</p>
<p align="left"><br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964</strong></p>
<p align="left"><strong>&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;</strong><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2440&amp;highlight=%B3%C9%B9%FB%B9%DC%C0%ED" target="_blank"><font color="#0000ff"><strong>彼得 德鲁克－《成果管理》－PDF格式扫描版－[点此进入下载页面</strong></font></a><font color="#0000ff"><strong>]</strong></font></p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp;<strong> <font color="#ff0000">9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966</font></strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;<strong>&nbsp;&nbsp;</strong><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=1530&amp;highlight=%D7%BF%D3%D0%B3%C9%D0%A7%B5%C4%B9%DC%C0%ED%D5%DF" target="_blank"><font color="#0000ff"><strong>德鲁克&middot;《卓有成效的管理者》－WORD文档－[点此进入下载页面]</strong></font></a></p>
<font color="#0000ff">
<p align="left">&nbsp;</p>
<p align="left"><br />
<strong>&nbsp; &nbsp;<font color="#ff0000">13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973</font></strong><br />
　　　<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2355&amp;extra=" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">德鲁克的《管理：任务、责任、实践》－电子书－[点此进入下载页面]</font></strong></a></p>
<p align="left">　　　<strong><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=271&amp;page=1&amp;extra=#pid493" target="_blank"><font color="#0000ff">德鲁克的《管理：任务、责任、实践》－WORD文档－[点此进入下载页面]</font></a></strong></p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; 14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)<br />
&nbsp; &nbsp; 15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977<br />
&nbsp; &nbsp; 16. 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977</p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; <strong>17. 《旁观者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)</strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp; 　 <a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2356&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》－WORD文档－[点此进入下载页面]</font></strong></a></p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; 18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979</p>
<p align="left"><strong>&nbsp; &nbsp; 19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980</strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2372&amp;pid=5540&amp;page=1&amp;extra=page%3D1#pid5540" target="_blank"><font color="#0000ff"><strong>彼得&middot;德鲁克－动荡年代的管理（PDF扫描版）－[点此进入下载页面]<br />
</strong></font></a><br />
&nbsp; &nbsp; 20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981<br />
&nbsp; &nbsp; 21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982<br />
&nbsp; &nbsp; 22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982 <br />
&nbsp; &nbsp; 23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984</p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; <strong><font color="#ff0000">24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985</font></strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=1421&amp;highlight=%B4%B4%D0%C2%D3%EB%C6%F3%D2%B5%BC%D2%BE%AB%C9%F1" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">《创新与企业家精神》－管理大师彼得&middot;杜拉克－电子书籍－[点此进入下载页面]</font></strong></a><br />
<br />
&nbsp; &nbsp; <strong>25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986</strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2362&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><strong><font color="#0000ff">德鲁克《管理的前沿》(PDF扫描版)－[点此进入下载页面]</font></strong></a></p>
<p align="left"><br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989</strong></p>
<p align="left"><strong>&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp; &nbsp;<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2373&amp;pid=5545&amp;page=1&amp;extra=page%3D1#pid5545" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得 德鲁克《新现实》PDF扫描版－[点此进入下载页面]</font></a></strong></p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; 27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990<br />
&nbsp; &nbsp; 28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992<br />
&nbsp; &nbsp; 29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993<br />
&nbsp; &nbsp; 30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993<br />
&nbsp; &nbsp; 31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995<br />
&nbsp; &nbsp; 32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997</p>
<p align="left"><br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998</strong></p>
<p align="left">　　&nbsp; &nbsp; <strong><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=1483&amp;highlight=%B5%C2%C2%B3%BF%CB" target="_blank"><font color="#0000ff">《德鲁克论管理》PDF扫描版－[点此进入下载页面]</font></a></strong></p>
<p align="left"><br />
<strong><font color="#ff0000">&nbsp; &nbsp; 34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999</font></strong></p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp; 　 　<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=1259&amp;highlight=21%CA%C0%BC%CD%B5%C4%B9%DC%C0%ED%CC%F4%D5%BD" target="_blank"><font color="#0000ff"><strong>德鲁克－21世纪的管理挑战－电子书籍－[点此进入下载页面]</strong></font></a></p>
<p align="left"><strong>&nbsp; &nbsp; 35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999</strong></p>
<p align="left"><strong>　　　<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2413&amp;pid=5737&amp;page=1&amp;extra=page%3D1#pid5737" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克_《九十年代的管理》PDF扫描版－[点此进入下载页面]</font></a>（感谢会员xiongdi321的热心奉献</strong><strong>）</strong><br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 内容提要：</strong> <br />
&nbsp; &nbsp; 本书论述了影响我们生活的各种经济力量，变化中的人及其工作环境，新兴的管理观念和实践，以及组织尤其是公司的变化。</p>
<p align="left"><br />
&nbsp; &nbsp; 35. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001<br />
&nbsp; &nbsp; 36. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002<br />
&nbsp; &nbsp; 37. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002<br />
&nbsp; &nbsp; 38. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004</p>
<p align="left">&nbsp; &nbsp; 39. 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006</p>
<p align="left"><strong>&nbsp; &nbsp; 彼得&middot;德鲁克文集：</strong></p>
<p align="left"><strong><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font></strong><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2472&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－卓越总裁的&ldquo;御人术&rdquo;.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2471&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－质量在于过程.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2470&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－制造业面临两难处境.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2469&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－战略规划的是与非.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2468&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－统一市场的多元化经营.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2467&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－浅析&ldquo;卓有成效的管理者&rdquo;.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2466&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－没有永远的领导者.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2465&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－看清自己是成功迈出&ldquo;自我管理&rdquo;的第一步.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2464&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－经理人要学会管理自己.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2463&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－高效经理人为何高效.pdf</font></a></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2462&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－高层管理的结构.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2461&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－反面意见：正确决策的&ldquo;守护神&rdquo;.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2460&amp;extra=page%3D1" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－多元化的技术规则.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2459&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－德鲁克看如何&ldquo;领导&rdquo;领导.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2458&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－变革的引导者 必须遵循的4个原则.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2457&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－彼得－德鲁克提出的问题.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font></p>
<p align="left"><font color="#0000ff">&nbsp; &nbsp; </font><a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2456&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><font color="#0000ff">彼得.德鲁克文集－帮助小企业经营.pdf</font></a><font color="#0000ff"> </font><font color="#333333">&nbsp;&nbsp;</font></p>
<p align="left"><strong>　其它：</strong></p>
<p align="left">　<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2314&amp;highlight=%B5%C2%C2%B3%BF%CB" target="_blank"><font color="#0000ff"><strong>管理大师德鲁克管理学精髓（62页-pps）</strong></font></a></p>
<p align="left">　<a href="http://bbs.chinafm.org/viewthread.php?tid=2453&amp;extra=page%3D2" target="_blank"><strong><font color="#ff0000">德鲁克之后读《管理之神》2007美英管理学界的震撼之作（PDF-99）</font></strong></a>&nbsp;&nbsp;</p>
<p align="left"><br />
<br />
<strong>&nbsp; &nbsp; 先发个目录，之后慢慢加链接，有资料的朋友也可以单独开帖发表或者回复上传，谢谢！</strong></p>
</font>&nbsp; &nbsp; 10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968<br />
&nbsp; &nbsp; 11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970<br />
&nbsp; &nbsp; 12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971</div><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=295" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=295</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-06-29 12:43</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=254</guid>
			<title>从面试看公司发展方向</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>2008年11月以前我是没找过什么工作的，也没面试这么一说。<br />
2008年11月1号早上我到了广州，呆在朋友哪里，然后就是上网发简历找工作。<br />
<br />
我是园林建筑专业毕业，可是由于自学和爱好的缘故我感觉我原专业的技术不够互联网编程这块好于是毅然从事互联网行业。<br />
从2003年开始使用PHP写点小东西到现在已经6年由于，从2004年开始接单做网站到现在也有近5年工作经验。<br />
自学的盲目、辛苦、博杂非一般人能体会得到，科班出身的人员可能难以想象。<br />
<br />
我不希望自己从事专职的企业网站建设类的工作，并非是我不想为企业信息化、信息商务化贡献一点力量，也并不是认为这项工作微不足道；我甚至认为这是信息化的必然途径，是解决诸多管理绩效问题的突破口。但是我想我的志向不在于此，我更倾向大而全的 由信息化带来管理的改革。<br />
<br />
11月3号到11月9号一共面试过4家公司下面是各公司面试的简要<br />
<br />
1、某电脑培训学校&nbsp; <br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 首先，要求看作品，看作品的时候随意看了一下，没看程序编码、也没问开发周期、开发环境就给了结论：你的这个制作水平和我们的还差了很远；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其次，问我工作经历，我如实答复；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 再次，向我介绍学校发展规模、未来的展望；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 最后，希望我次日来上班。<br />
<br />
2、某广播电视大学远程教育部<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 首先，给我空白简历，让我俺他们的格式填写；（这招俺很佩服，要了解的情况必须了解，毫不马虎）<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其次，部门负责人面试，步骤如下：<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1、简单自我介绍（俺以俺学习PHP的历程逐步介绍自己对程序的了解以及周边知识的获取与熟练程度）；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2、根据我的自我介绍逐个询问和他们要求相关的信息；（主要考察描述能力及核查自我介绍的真实性）<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3、出了个数据库相关的面试题，要求当场解答；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4、问了很多关于数据缓存、页面缓存的问题；（俺估计是他目前遇到的技术性问题，而且他叫来了一个相关的技术人员旁听）<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 5、问了我一个关于存储过程是否提升服务器性能的问题；（可惜俺的观点和他不一致）<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 6、让我介绍了一些我认为优秀的程序、框架，以及他们的设计优缺点；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 再后来，没联系我，面试没通过。<br />
<br />
3、这家公司面试什么我忘记了<br />
<br />
4、数字中国<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 首先、让我介绍我用过的程序和我开发过的程序；俺给他看了一个我开发过的程序<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其次、看看我的程序结构；<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 再、第二天早上通知我复试。于是被入用了。<br />
<br />
总结一下；<br />
第一家没什么硬性要求，言语不结巴，能做出东西，不论东西好坏一律OK；<br />
第二家适合科班出身、理论知识丰富且善于描述者；<br />
第四家代码风格良好、编程思路清晰者将被录用。<br />
<br />
<br />
这三家公司从面试不难发现其员工都将是哪类的人。</p>
<p>如果说企业的发展看人才，倒不如说企业的发展看面试官人选。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=254" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=254</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-06-02 14:03</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=221</guid>
			<title>只要有PR通过BackLinks卖出链接赚美金</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><strong>很多人在ADMIN5以及一些站长站卖连接，或者收连接，我下面将提供一家国外广告公司，专门收卖连接的，他们发放报酬是用PAYPAL发放的，绝对支持中国的。最重要的是，是NET1支付的。<br />
<br />
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<br />
<br />
<br />
因为目前的PR值是4,所以根据规定,我卖了一个链接可以得到3/月.如果你的网站的PR更高,那你的收入将会很多,而且卖的链接是没有限制的,买主看好你的网站,就自动购买你的链接,完全不要你去操心&hellip;<br />
<br />
<br />
<br />
BackLinks是按页面PR值计算链接价格的，下面是主页与子页面各PR值对应的具体价格：<br />
<br />
<br />
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<br />
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<br />
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<br />
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<br />
PageRank (PR) 5 homepage $4.50 , subpage $3.50<br />
<br />
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<br />
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<br />
PageRank (PR) 8 homepage $75 , subpage $50<br />
</strong></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=221" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=221</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2009-03-03 01:10</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=175</guid>
			<title>明处的诱惑</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><font size="3">　　一人在湖边捉鱼。但小鱼儿灵巧异常，还不等他的手指触水，它们就一窜不见了踪影。于是这人找出一个空易拉罐，从包里拿出一块香香的牛肉干塞进易拉罐里，然后把易拉罐沉到水面以下&mdash;&mdash;小鱼儿&ldquo;鼻子&rdquo;特灵，它们嗅到了牛肉干的香味，于是马上就围在了易拉罐的周围。 <br />
　　等了很长时间，只见小鱼儿围着罐子转，就不见有一条小鱼儿向罐里钻。这时，坝上来了一个钓鱼人，他见了，笑着说：&ldquo;你把这不透明的易拉罐换成透明的矿泉水瓶就行了。&rdquo;按照钓鱼人的指点，只见先前那些刁滑小心的小鱼儿果然循着香味从瓶口&ldquo;鱼贯而入&rdquo;了&hellip;&hellip; <br />
　　看来小鱼儿仅能防范暗处的诱惑，却不能躲避明处的陷阱。我们往往只会警惕暗处的危险，却认为明处的诱惑是能唾手可得的利益，结果就会跌进人生的陷阱。其实&ldquo;暗处&rdquo;的诱惑算不上危险，因为&ldquo;惧黑&rdquo;的本能会帮助人们远离这些诱惑；&ldquo;明处&rdquo;的诱惑才最危险，要想躲避，恐怕就需要有一颗拒绝所有诱惑的心了。 </font></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=175" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=175</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-12-28 09:17</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=171</guid>
			<title>孙子兵法中的营销策略：六大步骤和十五原则</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>近年来，很多管理学学者发现企业竞争与战争有很多相似的地方，他们已经将《孙子兵法》的理念应用于管理运作上。美国营销大师菲利浦&middot;科特勒也曾在其《营销管理》一书中，探讨了兵法在营销中的应用。 　　本文尝试跨越时空，从《孙子兵法》这本超凡的中国古籍中，归纳出一些策略营销的智慧。下表列出了策略营销规划时的各步骤及相关的《孙子兵法》原则。<br />
步骤一：形势分析<br />
　　●多算原则<br />
　　&ldquo;夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。&rdquo;（《计篇》）<br />
　　●比较原则<br />
　　&ldquo;知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。&rdquo;（《谋攻篇》）<br />
　　&ldquo;知地知天，胜乃可全。&rdquo;（《地形篇》）<br />
　　形势分析的主要目的是收集和提供充足而合适的资料，以便营销人员能订立企业的未来营销目标和厘定达成这个目标的营销策略。形势分析应包括三部分：市场分析（知地知天），竞争者分析及自我分析（知己知彼）。<br />
步骤二：订立营销目标<br />
　　●慎战原则<br />
　　&ldquo;兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。&rdquo;（《计篇》）<br />
　　根据形势分析，营销人员需要为企业未来一年、三年或五年订立营销目标。通常，一个企业可同时有多个目标，例如增加销售额、市场占有率及盈利等。《孙子兵法》指出营销战的目的虽然在于增加企业的利润（非利不动），但同时亦引用&ldquo;慎战原则&rdquo;，指出营销战的成败对企业的重要性。<br />
步骤三：厘定营销策略<br />
　　●兵力原则<br />
　　&ldquo;故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。&rdquo;（《谋攻篇》）<br />
　　●集中原则<br />
　　&ldquo;我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。&rdquo;（《虚实篇》）<br />
　　●攻守原则<br />
　　&ldquo;不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。&rdquo;（《形篇》）<br />
　　●主动原则<br />
　　&ldquo;凡先处战地而待敌者佚，后处战而趋战者劳；故善战者，致人而不致于人。&rdquo;（《虚实篇》）<br />
　　●速战原则<br />
　　&ldquo;兵闻拙速，未睹巧之久也。&rdquo;（《作战篇》）<br />
　　●奇兵原则<br />
　　&ldquo;凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。&rdquo;（《势篇》）<br />
　　&ldquo;攻其无备，出其不意。&rdquo;（《计篇》）<br />
　　哈佛大学教授迈克尔&middot;波特在其《竞争优势》一书中，曾经指出企业可以通过以下策略来建立竞争优势：差异化、低成本、集中策略。相对波特，《孙子兵法》提出一个更广泛的架构以建立竞争优势，包括集中实力、以众欺寡、攻守有序、主动出击、速战速决和攻其不备。<br />
步骤四：策略评估<br />
　　●计谋原则<br />
　　&ldquo;上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。&rdquo;（《谋攻篇》）<br />
　　面对不同的营销策略，营销管理人员在决策时要有所取舍。《孙子兵法》指出最佳的策略就是以最小投入达致最大利益的策略，故上兵伐谋，不战而屈人之兵，善者之善也。<br />
步骤五：策略执行<br />
　　●领导原则<br />
　　&ldquo;将军之事，静以幽，正以治。&rdquo;（《九地篇》）<br />
　　&ldquo;令之以文，齐之以武，是谓必取。&rdquo;（《行军篇》）<br />
　　●同心原则<br />
　　&ldquo;上下同欲者胜。&rdquo;（《谋攻篇》）<br />
　　●权变原则<br />
　　&ldquo;水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。&rdquo;（《虚实篇》）<br />
　　《孙子兵法》指出，成功的策略执行有赖以下三个重要因素：冷静公正的营销主管、上下一心的企业员工和随机应变的执行机制。<br />
步骤六：策略控制<br />
　　●保密原则<br />
　　&ldquo;必索敌人之间来间我者。&rdquo;（《用间篇》）<br />
　　&ldquo;间事未发而先闻者，间与所告者皆死。&rdquo;（《用间篇》）<br />
　　●资讯原则<br />
　　&ldquo;先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度；必取于人，知敌之情者也。&rdquo;（《用间篇》）<br />
　　《孙子兵法》指出，策略控制的成效依赖于企业是否掌握市场的变化及顾客与竞争者的反应、企业是否能保密策略的详情。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=171" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=171</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-12-26 16:46</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=170</guid>
			<title>“直销”和“传销”</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>去年9月我被朋友骗去做传销，虽然我没做，但是那段时间我确实没办法说服我的朋友回来。<br />
<br />
英语中，&ldquo;直销&rdquo;和&ldquo;传销&rdquo;是同一个词Direct Selling。按照计酬方式的不同，又分为单层次直销和多层次直销。但在国际市场，二者统称为&ldquo;直销&rdquo;。<br />
　　上世纪80年代，传销进入中国后，渐渐演变成一种利用金字塔式发展下线行骗的手段。黄卫平认为，这违背了直销本身的含义。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <font style="padding-right: 1px; padding-left: 1px; filter: glow(color=#EE1D24,strength=3); padding-bottom: 1px; color: #ffffff; padding-top: 1px; height: 10px">在我国，被明令禁止的传销行为的其中一个重要特征就是：参加者的上线从下线的入会费或所谓业绩中提取报酬。</font><wbr></wbr> <br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而如新公司宣称的多层次直销，即形成一个一个的销售小组，直销人员除了把产品直接销售给最多消费者而提取报酬外，还教授或培训其直接或间接推荐的直销人员，通过他们把产品直接销售给最终消费者后，从他们的报酬中按事先约定抽出相应比例的回报。这个就是典型的非法传销。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=170" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=170</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-12-26 11:45</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=163</guid>
			<title>武汉商人抢注“LV”专利 欲1.2亿元转让</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>核心提示：2002年一个叫王军的中国商人成功注册英文&ldquo;LOUYIVEITEN&rdquo;和中文&ldquo;路易威登&rdquo;商标，并于2003年10月8日被授予获得LV手提袋外观专利权。LV请求撤销专利被驳回。近日，王军称想买回专利权亦非没有可能，1.2亿元人民币就成交。<strong>新快报12月22日报道</strong>&nbsp;&nbsp;在全球范围内受到顶礼膜拜的世界顶级品牌&mdash;&mdash;法国LouisVuitton，近年来在中国市场的经营却非一帆风顺，2002年一个叫王军的中国商人成功注册英文&ldquo;LOUYIVEITEN&rdquo;和中文&ldquo;路易威登&rdquo;商标，并于2003年10月8日被授予获得LV手提袋外观专利权。经过一系列关于商标和专利使用权的官司之后，LV完败。2007年11月，王军放出&ldquo;圣诞通牒&rdquo;：2007年圣诞之前如果双方不在武汉地区代理权上进行实质性磋商，&ldquo;路易威登&rdquo;将在翌日成为中国的平民品牌。<br />
<strong>LV请求撤销专利被驳回</strong><br />
王军是武汉汉正街的一个普通私营服装老板，2002年王军研究商标法发现，中国在商标管理上实行一标一类，总共45类，每类都需要专门注册，而LV在中国仅申请服装、皮具、珠宝和贵重金属类的商标权；同时，LV在中国的产品专利上完全空白。当年，王军成功注册英文&ldquo;LOUYIVEITEN&rdquo;和中文&ldquo;路易威登&rdquo;商标；年底又设计出LV手提袋外包装并申请外观专利，2003年10月8日中国国家知识产权局公告授予其专利权。<br />
2004年2月24日，LV向中国知识产权总局提出，王军的专利图案要素绝大部分均为LV的世界驰名标志，而LV在中国早已进行商标注册，王军的专利与其已取得的在先商标权相冲突，请求宣布撤销该专利。随后国家知识产权总局成立关于此专利的覆审委员合议组（下称：覆审委），LV专利案经历3年时间，2006年底覆审委最后裁定法国LV法律依据不足，维持王军专利权有效。<br />
2007年4月，法国LV马利蒂公司将国家知识产权局专利覆审委告上北京市一中院，请求法院撤销覆审委的相关决定，王军将作为第三人参加诉讼。而7个月过去了仍无结果。<br />
11月22日王军向武汉市海关申请全国范围内的专利**，扣押LV有侵权嫌疑的产品，为取回货物LV须支付百万元的&ldquo;反担保&rdquo;保证金，作为一旦侵权行为被判定后对王军的赔偿支付。<br />
<strong>若不能和解，就生产中国&ldquo;LV&rdquo;</strong><br />
可以确定，王军注册中国&ldquo;路易威登&rdquo;的商标和产品外观专利的行为是一种抢注行为，他的目的何在？<br />
王军2007年11月6日发给LV的和谈方案，愿意以人民币1元的价格向LV转让其手中拥有的一系列知识产权，但前提是LV须授予其在武汉地区的独家经营代理权。但采用直营销售模式的LV恐怕很难做到。<br />
和谈方案石沉大海，王军对LV的态度早已有所准备，&ldquo;我之所以手握中国&lsquo;路易威登&rsquo;的商标和专利权而没有投入生产阶段，是因为我尊重LV这个顶级品牌，不过LV方面迟迟不表态让我觉得等待没有意义，到圣诞节之前如果他们还没有就代理权跟我进行实质性的谈判，圣诞节后我将立即终止一切谈判，进入生产程序，中国&lsquo;路易威登&rsquo;的售价只有LV产品的三分一，我相信，当中国的老板和他的员工都在使用路易威登时，LV在中国的国际顶级品牌地位将不保。&rdquo;<br />
王军同时表示，若LV不能授权代理，想买回专利权亦非没有可能，1.2亿元人民币就成交。他强调，如果拖延价格还会提高。<br />
<strong>想在中国销售，LV或只能&ldquo;换脸&rdquo;</strong><br />
据悉，对LV商标真正致命的威胁来自于王军手中握有的产品外观专利权。从王军向记者提供的产品外观专利权认定材料中不难发现，王军申请的产品外观与LV在中国销售的产品图案组合并无差异，换言之，LV在中国&ldquo;大意失荆州&rdquo;&mdash;&mdash;没有为其产品外观的图案组合申请专利保护。王军表示，LV的产品如果使用单个图案元素放大作为产品外观即为合理合法，一旦其产品上出现传统的图案元素组合，就侵犯中国&ldquo;路易威登&rdquo;的外观专利权，他如数家珍般地指出LV目前的几类主流产品外观已经侵害到他的权益，LV的产品要想在中国市场上继续销售，那么&ldquo;换脸&rdquo;是唯一的出路。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=163" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=163</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-12-22 08:47</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=155</guid>
			<title>新商务模式</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>我的新商务模式将让淘宝不敢模拟，因为我的模式是抢夺淘宝模式下人群的生路；<br />
在我的新商务模式上发布一次产品就能铺满整个百度；<br />
百度不能反对我的新商务模式，因为我的这个模式涵盖至社会上的任何能承担法律责任的人群。<br />
<br />
我的新搜索模式将让百度觉得自己做的事情从头到尾都是错误的；<br />
我的新搜索模式将让百度觉得自己幼稚。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=155" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=155</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-12-05 14:57</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=151</guid>
			<title>社会生活中著名法则</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>1&nbsp;马太效应&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;《新约马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐他们：&ldquo;你们去做生意&nbsp;，等我回来时，再来见我。&rdquo;国王回来时，第一个仆人说：&ldquo;主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。&rdquo;于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：&ldquo;主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。&rdquo;于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：&ldquo;主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存著，我怕丢失，一直没有拿出来。&rdquo;于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：&ldquo;凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。&rdquo;这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。&nbsp;<br />
&nbsp;这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。&nbsp;<br />
&nbsp;对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;　　&nbsp;<br />
2&nbsp;手表定理&nbsp;<br />
　手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：&ldquo;兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。&rdquo;&nbsp;<br />
&nbsp;如果每个人都&ldquo;选择你所爱，爱你所选择&rdquo;，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被&ldquo;两只表&rdquo;弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个****的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。&nbsp;<br />
3&nbsp;不值得定律&nbsp;<br />
&nbsp;不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。&nbsp;<br />
&nbsp;哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。&nbsp;<br />
&nbsp;1、价值观。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。&nbsp;<br />
&nbsp;2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。&nbsp;<br />
&nbsp;3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。&ldquo;选择你所爱的，爱你所选择的&rdquo;，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或****来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体****同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。&nbsp;<br />
4&nbsp;彼得原理&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;彼得原理是美国学者劳伦斯&middot;彼得在对****中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种****中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为&ldquo;向上爬&rdquo;原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;对一个****而言，一旦****中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成****的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的&ldquo;根据贡献决定晋升&rdquo;的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;对个人而言，虽然我们每个人都期待著不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。&nbsp;<br />
5&nbsp;零和游戏原理&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩&ldquo;零和游戏&rdquo;。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1&nbsp;(-1)=0。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;这正是&ldquo;零和游戏&rdquo;的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与&ldquo;零和游戏&rdquo;类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏著失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的&ldquo;零和游戏&rdquo;场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味著对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个&ldquo;邪恶进化论&rdquo;式的弱肉强食的世界。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;但从&ldquo;零和游戏&rdquo;走向&ldquo;双赢&rdquo;，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则&ldquo;双赢&rdquo;的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。&nbsp;<br />
6&nbsp;华盛顿合作规律&nbsp;<br />
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们&ldquo;三个和尚&rdquo;的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用****提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21****将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒种却挖不了一个洞。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;合作是一个问题，如何合作也是一个问题。&nbsp;<br />
<br />
7&nbsp;酒与污水定律&nbsp;<br />
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何****里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏****内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，&ldquo;烂苹果&rdquo;的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。****系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的****里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。&nbsp;<br />
8&nbsp;水桶定律&nbsp;<br />
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个****都可能面临的一个共同问题，即构成****的各个部分往往决定了整个****的水平。&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果你在一个****中，你应该：&nbsp;<br />
　1、确保你不是最薄弱的部分；&nbsp;<br />
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；&nbsp;<br />
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。&nbsp;<br />
9&nbsp;蘑菇管理&nbsp;<br />
蘑菇管理是许多****对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有这样一段&ldquo;蘑菇&rdquo;的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天&ldquo;蘑菇&rdquo;，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个****而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，&ldquo;蘑菇&rdquo;的经历对于成长中的年轻人来说，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。&nbsp;<br />
10&nbsp;奥卡姆剃刀定律&nbsp;<br />
&nbsp;如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。&nbsp;<br />
&nbsp;事情总是朝著复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。&nbsp;<br />
奥卡姆剃刀&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。&nbsp;<br />
11&nbsp;二八法则&nbsp;<br />
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果&nbsp;<br />
12&nbsp;钱的问题&nbsp;<br />
&nbsp;&nbsp;当某人告诉你：&ldquo;不是钱，而是原则</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=151" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=151</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-11-29 09:02</pubDate>
		</item>
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			<title>新浪吧上线，贴吧大战？</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p>新浪也推出贴吧了，叫做新浪吧，地址：<a href="http://bar.sina.com.cn/" target="_blank">http://bar.sina.com.cn</a>&nbsp;一眼看去功能和百度改版前的贴吧基本没有区别。很多的吧还是空白没有内容，感兴趣的朋友可以尝个先。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;百度贴吧，被认为是最具代表性也最成功的web2.0应用，简简单单，却达到了令人意想不到的效果，其pv是排在百度搜索，音乐之后，每天达到了过亿次的访问，最近百度对贴吧进行了改版升级，推出了贴吧的精品区、名人堂、档案等新功能，其中名人堂还被关注者认为是百度IM的雏形，下一步百度贴吧还将与空间整合。的确，百度的贴吧就像腾讯的QQ用户一样，数量巨大，黏度巨高，百度的强大的搜索源源不断开辟新的贴吧，为贴吧输送用户，这些用户为贴吧创造了巨大的内容和流量。这令其他搜索引擎垂涎三尺。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;于是我们看到搜狗推出了说吧，Google与天涯合作推出了天涯来吧，QQ推出了Q贴，现在新浪也终于耐不住寂寞，推出了新浪吧，贴吧似乎提前成为巨头们的新战场。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;还记得一个星期之前，百度高调宣布其财经频道上线，迈出其向门户转型坚实而重要的一步，百度财经虽然被我批评说是&ldquo;史上最大的采集站&rdquo;，但它对门户尤其是财经类站点的冲击是显著的，百度从这些站点中获得内容，生成自己的页面，结果页与百度的贴吧，知道，百科，问答整合的都相当完美，同时又预留了大量的广告位置，将来投向门户的广告客户很大一部分会转移到百度上，这个几乎是肯定的。百度将触角伸向门户领域，暂且就将新浪吧看作是门户对百度的有力回击，但能对百度造成多大的影响，得看新浪做这个决心和与其他产品的整合能力。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;新浪这个时候推出贴吧，很难理解理解它的意图，而新浪选择与Google合作基本放弃自己的iAsk搜索之后推出百度贴吧的繁荣是建立在强大的搜索之上的，贴吧名字的创建是源于用户搜索的关键字，而从新浪吧目前来看，实在简陋的可以，吧的名字得是为创建而创建，和搜索、新闻、热点、博客等等都还没有建立起关系，贴吧里面只是匹配了对应的博客圈子，这样的贴吧竞争力显然是不够的，新浪吧可以看作新浪与百度竞争的一个信号，但是挑战得拿出像百度财经频道这样有震撼性的产品，而不是模仿对手出一个基本一样，没有创新的产品，这样只会在暴露自己的战略意图，而且不能吸引用户。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;虽然新浪吧还未成熟就已经推出了，就给它与博客的整合提几个简单的意见。因为这也可以看作是新浪博客的另外一个延伸服务。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1、改个名字，新浪吧实在是拗口不易记，还不如直接叫&ldquo;辛巴&rdquo;（新吧），开个玩笑，&ldquo;新浪吧&rdquo;实在有点不伦不类，而且明显不容易推广。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2、贴吧与博客充分整合起来，每一个博主在发表博客的时候都会设定标签，这些标签就是最佳的贴吧名称，每一个标签都对应着一个贴吧，当存在这个贴吧时，直接把该篇文章在贴吧中显示，对此文章的评论在博文中显示的同时也在对应标签贴吧中发表。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3、每一个博客都是对应一个吧，吧主可以是博客本人也可以是授权的fans，不要仅仅提供名人贴吧，每一个人都喜欢被关注，博客贴吧提供更多互动的讨论，可以针对某一个话题进行探讨，而不是博主写文章，读者发评论，转载而已，甚至博客可以在自己的贴吧中写mini博客，因为有时候不是什么东西都可以通过博文长篇大论的写出来，这个时候贴吧就是个很好的补充。博主在博客中写专业，思考的文章，在贴吧中探讨随意，简短的文字。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3、贴吧与圈子整合，每一个圈子都是一群志同道合的博客和读者们组成，但现在很多的圈子拥有成员很多，但活跃度和访问量都不大，很大一个原因就是圈子不够自由，不够灵活，似乎与贴吧整合又是一个很好的形式，让更多圈里圈外的人都自由的发表评论，<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4、把新浪新闻评论与贴吧整合，单个新闻评论没多少人看，但有相同关键词若干新闻的评论在贴吧中累加，大家就感兴趣了，讨论的热度也会更高。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;5、在只剩下一半的爱问中加入贴吧链接，学习百度贴吧的最根本来源吧。<br />
&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;就写到这了，和大家一起持续关注新浪吧。希望新浪能给我一个有创新的产品。</p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=150" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=150</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-11-29 08:59</pubDate>
		</item>
		<item>
			<guid>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=148</guid>
			<title>什么是老鼠会(我发这个并非想推广这个东西)</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><font size="3">什么是老鼠会（传销的实质）</font></p>
<p><font size="3"><strong>（任何事物存在就有存在的原因，希望能借鉴这些非法传销的优点发展商务）</strong><br />
<br />
老鼠会之所以不成立是因为你的下属成员总数应达到11111110人，有几个人能够成为1000万人的上线呢？<br />
例如：<br />
<br />
交纳10元会费，您就可以成为&ldquo;虚拟老鼠会&rdquo;会员，您将取得&ldquo;虚拟老鼠会&rdquo;成员座次牌位号码，您就可以介绍10名及以上新会员加入&ldquo;虚拟老鼠会&rdquo;。<br />
您介绍10人，可得虚拟金50元，一级虚拟金100X2.5=250元，二级虚拟金1000X1.25=1250元，三级虚拟金10000X0.625=6250元，四级虚拟金100000X0.3125=3，1250元，五级虚拟金1000000X0.15625=15，6250元，六级虚拟金10000000X0.078125=78，1250元&middot;&middot;&middot;&middot;&middot;&middot;<br />
发展六级座次牌位成员后总虚拟金：976550元（还不包括10名及以上新会员）<br />
您在&ldquo;虚拟老鼠会&rdquo;拥有976550元股本，本会将数万亿资本投资实业（可以是垄断行业），根据您在本会拥有的股本进行分红。<br />
先入会者才能拥有较多股本，才能取得较大的分红。</font></p><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=148" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=148</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-11-28 09:22</pubDate>
		</item>
		<item>
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			<title>和尚挑水的小故事</title>
			<author>admin</author>
			<description><![CDATA[<p><font color="#0000ff" size="5"><font style="background-color: #ffffff" face="Arial" color="#000000" size="3">两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，这两座山之间有一条河，两个和尚每天都会在同一时间下山去河边挑水，久而久之便成了朋友。<br />
<br />
　　不知不觉五年过去了，突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：&quot;他大概睡过头了。&quot;没太在意。哪知第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水。一个星期过去了，右边那座山的和尚心想：&quot;我的朋友可能生病了，我要过去看望他，看看能帮上什么忙。&quot;等他看到老友之后，大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点儿也不像一个星期没喝水的样子。他好奇地问：&quot;你已经一个星期没下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？&quot;朋友带他走到庙的后院，指着一口井说：&quot;这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不必再下山挑水去了，可以有更多的时间练我喜欢的太极拳了。</font> <br />
<br />
</font>　<font color="#00008b"><font style="font-size: 12pt">　<font style="background-color: #ffffff" face="Arial" color="#000000">启示：在工作领域，经理人即使薪水、股票拿得再多，那也只是挑水，可别忘记把握下班后的时间不断充实自己，挖一口属于自己的井，培养自己一方面的实力。所谓白天求生存，晚上求发展，昨天的努力就是今天的收获，今天的努力就是未来的希望，多年前不分伯仲的同窗好友，如今的境遇不可能相同。岁月不饶人，当年龄大了，挑不动水时，你还会有水喝吗？别忘了现在就行动！</font></font></font></p>
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						</script><br /><br /><a href="http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=144" target="_blank">阅读全文</a><br /><br />]]></description>
			<link>http://www.ax.net.cn/?action=show&amp;id=144</link>
			<category domain="http://www.ax.net.cn/?cid=9">兵法商法</category>
			<pubDate>2007-11-03 09:02</pubDate>
		</item>
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